家族企業(yè)接班的“三代魔咒”
編者按：改革開放30余年，當年那些創(chuàng)造超級財富神話的企業(yè)家們，已到了功成身退之時。這是中國頂級富豪們集中向下一代傳承財富的特殊時期。
2013年11月，本刊推出封面故事《中國富豪接班大考》，接班話題引發(fā)輿論關注，眾多學者、企業(yè)家通過各種渠道向本刊表達了自己的看法。品牌中國產業(yè)聯盟副秘書長、華盛智業(yè)·李光斗品牌營銷機構創(chuàng)始人李光斗隨后在本刊發(fā)表文章《三星接班學》(2013年第44期)，引發(fā)廣泛討論。
應讀者要求，自本期開始，本刊邀請李光斗開設專欄，專題講解古今中外的“接班之惑”，探究家族企業(yè)基業(yè)長青的傳承秘密。
李光斗
家族企業(yè)，是歷史最為悠久的企業(yè)形態(tài)。但放眼全球，家族企業(yè)的平均壽命僅僅為25年左右，家族企業(yè)在生命周期上也逃不出“富不過三代”的魔咒。據粗略統計，有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，這其中，只有不到2/3的企業(yè)能夠傳到第三代，而后，大約13%的企業(yè)能夠傳到第四代。
中國家族式私營企業(yè)的平均壽命更短，它們以更快的速度產生、消亡。家族企業(yè)到底存在哪些優(yōu)勢？又存在哪些先天的缺陷？家族企業(yè)和現代企業(yè)之間又存在著哪些相同和不同之處？家族企業(yè)如何接班？
家族企業(yè)的前生今世
現代著名企業(yè)大多發(fā)端脫胎于家族企業(yè)，有些甚至現在仍然是家族企業(yè)。只不過他們迎合了當今世界改革、開放的潮流，引入現代企業(yè)管理制度。這些成功家族企業(yè)的企業(yè)文化，特質是洋溢著大家族式的人性溫情，同現代企業(yè)管理并行不悖。
世界范圍內，80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強企業(yè)中有37%由家族所有或經營。家族企業(yè)在全世界幾乎所有經濟發(fā)達的地區(qū)中，大都居于主導地位。即使在美國，家族企業(yè)也是經濟的主導力量：一半以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產總值的40%；在“《財富》500強”企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)是家族企業(yè)或是由家族企業(yè)發(fā)展而來；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等等。
世界最大的家族企業(yè)是美國的沃爾瑪，2012財年沃爾瑪共實現銷售收入4469.5億美元，全球最大最富有的華人家族企業(yè)是李嘉誠的長江實業(yè)及和記黃埔。
而改革開放以來，中國大陸家族企業(yè)的發(fā)展與壯大的速度也出人意料。究其原因，“我愛我家”的信念是家族企業(yè)成功的最主要因素，也是使家族企業(yè)表現好于非家族企業(yè)的關鍵原因，這種信念體現在家族企業(yè)發(fā)展的方方面面。維護家族團結和財富的共同愿望是家族企業(yè)能同仇敵愾、齊心協力。這種共同愿景是一般企業(yè)很難達成的。
事實證明，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧也能迅速達成共識。沃爾瑪董事會成員約翰·沃頓說過：“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產。”這種使命感和責任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅的內在因素之一。
因為多數家族企業(yè)領導人都是企業(yè)名副其實的“主人”，且希望將企業(yè)交給子女繼承，因此他們會集中精力推動長期戰(zhàn)略，而不是像職業(yè)經理人那樣更關注下一個季度的業(yè)績。有人曾描述家族企業(yè)是“小氣鬼”，因為在短期內他們很少會向股民派發(fā)紅利，也很少向其他產業(yè)擴張。
家族企業(yè)把資金的大部分都投入到企業(yè)主流業(yè)務的發(fā)展，這方面的數字往往比那些非家族企業(yè)高出很多。例如控制德國寶馬汽車公司的匡特家族，在上世紀90年代，始終堅持在企業(yè)行業(yè)的主流方向發(fā)展，而與此同時，另一家公司戴姆勒·克萊斯勒則進入了國防和航空領域。最后的結果就是，寶馬公司十幾年來依然是高檔轎車的龍頭企業(yè)，而戴姆勒·克萊斯勒在合資后很快解體。
“富不過三代”的家族企業(yè)發(fā)展魔咒
家族企業(yè)也有自己的獨特難題，就像葡萄牙諺語“富裕農民、貴族兒子、窮孫子”說的那樣，全球家族企業(yè)普遍面臨的最嚴重的問題就是——“富不過三代”。
《胡潤百富》曾發(fā)布一個“胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜”，全球100家家族企業(yè)榮登榜單，第一名是著名的日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，傳到第40代，已有1400多年的歷史。100家長壽企業(yè)主要集中在歐洲、美國和日本，最后一名也有超過235年的歷史。但是在全球數以萬計的家族企業(yè)中，這種能傳承百年的企業(yè)只是鳳毛麟角。尤其對那些在家族企業(yè)中占絕大部分的中小企業(yè)來說，在這一問題上比大型家族企業(yè)面臨著更大的危機。
歐美家族企業(yè)決不會因為自己是企業(yè)的“主人”，而過于強調對企業(yè)的日常管理權。如果“接班人”不適合接管企業(yè)，他們也會選擇職業(yè)經理人來進行企業(yè)管理，或者采取“托孤”的辦法，建立一個由律師、銀行家及職業(yè)經理人組成的團隊協助繼承人管理企業(yè)。
然而在亞洲，很多國家深受儒家文化影響，更注重血緣和親緣的聯系，董事會的主要交椅被家族內部的成員占著。企業(yè)所得利潤也會被用來設立兄弟姊妹公司，以分配家族產業(yè)給不同的子女，而不是分給股東群。從某種意義上說，亞洲家族企業(yè)的管理層結構更像一本盤根錯節(jié)的家譜，這也是為什么亞洲家族企業(yè)“富不過三代”現象尤其嚴重的原因。