快時(shí)尚龍頭老大ZARA秋冬廣告

　　美國校園品牌深受快時(shí)尚沖擊

　　據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道，在zara、H&M等快時(shí)尚品牌的沖擊下，并稱“3As”的美國三大校園品牌Abercrombie &Fitch、Aeropostale和American Eagle風(fēng)光不再。

　　截至2013年8月3日的二季度，American Eagle凈利潤為1,960萬美元，同比僅微增3%，凈收入下降1.7%至7.273億美元，去年同期為7.397億美元，同店銷售同比下跌7%，比去年同期8%的增長大幅倒退；Abercrombie &Fitch的表現(xiàn)更為慘淡，截至2013年5月4日的一季度，Abercrombie &Fitch銷售額為8.388億美元，比去年同期9.212億美元下降8.9%，也遠(yuǎn)低于分析師預(yù)期的9.417億美元；Aeropostale截止2013年8月3日二季度，Aeropostale銷售下降6%至4.540億美元，去年同期為4.853億美元，可比基礎(chǔ)上銷售下滑15%；二季度凈虧損3370萬美元，或每股收益-0.43美元。 Alpine Global Consumer Growth Fund 投資經(jīng)理Bryan Keane稱“3As”品牌因?yàn)槊嫦蚯嗌倌晖ǔ２⒉蛔⒁鈺r(shí)髦和趨勢(shì)，在這一點(diǎn)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于更新快速的快時(shí)尚品牌，這也是“3As”面臨“激烈的零售環(huán)境”的原因。除此之外，“3As”的目標(biāo)消費(fèi)者單一，基本都是青少年，而快時(shí)尚品牌面向的消費(fèi)者年齡跨度要大的多。Brean Capital 分析師Eric Beder 表示青少年消費(fèi)者既想要時(shí)尚又不想花太多錢，選擇快時(shí)尚是自然而然的選擇，

　　與“3As”不斷縮減北美門店相反的是國際快時(shí)尚品牌不斷在美國擴(kuò)張，目前美國擁有269間門店的H&M 上半年美國時(shí)尚銷售增長10%；西班牙的快時(shí)尚品牌Zara在美國市場(chǎng)從2007年至2012年五年間銷售增長了兩倍；優(yōu)衣庫在美國的門店雖然目前還不算多，但是早早上線了電商網(wǎng)站，同時(shí)發(fā)布了2020年擴(kuò)張至200間門店的計(jì)劃。

　　運(yùn)動(dòng)品牌遭受更大打擊

　　相對(duì)于運(yùn)動(dòng)品牌，“3As”的日子尚算好過，在快時(shí)尚的沖擊下，運(yùn)動(dòng)品牌的負(fù)面消息可謂是層出不窮。業(yè)績?cè)鲩L遭遇下跌、各大品牌紛紛陷入關(guān)店危機(jī)、庫存嚴(yán)重等消息一再?zèng)_擊著運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)。不僅國產(chǎn)品牌頻繁爆出閉店消息，就連外資品牌也不得不適時(shí)地關(guān)閉不盈利的店鋪。在此背景下，各大運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)開始探索求變及轉(zhuǎn)型的道路。

　　據(jù)悉，“傳統(tǒng)體育用品公司，一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到擺上貨架需要15個(gè)月。最初的9個(gè)月是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，然后經(jīng)銷商每年會(huì)參加4次訂貨會(huì)，收到訂單后品牌的外包工廠開始生產(chǎn)，6個(gè)月后消費(fèi)者才能買到這款產(chǎn)品。”這個(gè)就是體育用品品牌常用的訂貨會(huì)模式。傳統(tǒng)訂貨會(huì)模式弊端明顯，用一年多的時(shí)間推陳出新遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上現(xiàn)代年輕人的腳步，“先量產(chǎn)后銷售”也會(huì)讓企業(yè)承擔(dān)高額庫存的風(fēng)險(xiǎn)。

　　運(yùn)動(dòng)品牌應(yīng)勢(shì)轉(zhuǎn)型變“快”變“時(shí)尚”

　　在“快消費(fèi)”觀念日益盛行的情況下，各運(yùn)動(dòng)品牌早就開始了行動(dòng)，紛紛推出時(shí)尚品牌，并加大時(shí)尚商品的比重。以阿迪達(dá)斯為例，目前其在華運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列、運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列的門店總數(shù)已經(jīng)達(dá)到7000余家，而運(yùn)動(dòng)時(shí)尚休閑子品牌NEO也已有約1200家門店。

　　在渠道的布局中，阿迪達(dá)斯集團(tuán)大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮告訴記者：“在過去的3年中，我們的"通向2015之路"戰(zhàn)略指引了我們，我們注重于提升我們的售罄率，并加強(qiáng)在重要品類中的地位，同時(shí)在二三線城市中擴(kuò)大我們的零售足跡。我們的目標(biāo)是在2015年前拓展到1400個(gè)二三線城市。”截至目前，阿迪達(dá)斯已在超過900個(gè)二三線城市進(jìn)行經(jīng)營。

　　在近日更有消息稱，為了追求更快的市場(chǎng)速度，阿迪達(dá)斯已經(jīng)從H&M和ZARA等快時(shí)尚品牌“挖”到了一些人才，希望未來在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和更新速度上進(jìn)一步加快。2012年阿迪達(dá)斯在中國市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了15%的業(yè)績?cè)鲩L，運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)型時(shí)尚貢獻(xiàn)了很大力量。

　　而中國運(yùn)動(dòng)品牌的老大李寧，受到的沖擊更為明顯。在其他國內(nèi)外運(yùn)動(dòng)品牌與“快時(shí)尚”的雙重?cái)D壓下，李寧的處境尤為艱難，2012年巨虧19.79億，在今年年中《財(cái)富》發(fā)布的中國企業(yè)500強(qiáng)中，李寧更是跌出榜單之外。艱難的處境迫使李寧也將目光轉(zhuǎn)向了快運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，2012年7月，李寧公司推出由批發(fā)模式轉(zhuǎn)為以零售為導(dǎo)向、以體育營銷為引領(lǐng)的發(fā)展策略。通過關(guān)注終端消費(fèi)者需求，將產(chǎn)品有效地推行上市。李寧公司拿出10%的產(chǎn)品試水“快時(shí)尚”供應(yīng)鏈，將產(chǎn)品更新速度壓縮到60天。(中奢網(wǎng))